MERCADOS ORGANIZACIONALES

Las organizaciones de negocios no sólo venden, sino que también adquieren enormes cantidades de materia prima, partes manufacturadas, instalaciones, equipo secunda¬rio, bienes de consumo y servicios comerciales. Sólo en Estados Unidos, más de 13 millones de organizaciones adquieren bienes y servidos. Las empresas que venden acero, compu¬tadoras, plantas de energía nuclear y otros bienes necesitan entender las necesidades, recursos, políticas y procedimientos de compras de los compradores comerciales. Deben tomar en cuenta varias consideraciones que se suelen encontrar en la mercadotecnia de consumo.

• Las organizaciones adquieren bienes y servicios para satisfacer varias metas; lograr utilidades, reducir costos, satisfacer las necesidades de su personal y cumplir con sus obligaciones sociales y legales.
• Por lo general, participan más personas en las decisiones de compras organizacionales que en las del consumidor, en especial cuando se trata de artículos importantes. Quienes participan en la decisión tienen diferentes responsabilidades organizacionales y aplican distintos criterios a la decisión de compra.
• Los compradores deben ajustarse a las políticas formales de compra, así como a las limitaciones y requerimientos que establecen las organizaciones.
• Los instrumentos de compra, como la solicitud de cotizaciones, las propuestas y contratos de com¬pra, agregan otra dimensión que por lo general no se encuentra en las compras del consumidor.

Se define como compra organizacional a “el proceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servi¬cios, e identifican, evalúan y eligen entre diversas marcas y proveedores”. No existen dos empresas que realicen las adquisiciones en la misma forma, pero el vendedor espera identi¬ficar suficientes similitudes en la conducta de compra organizacional para mejorar la función de planeación de la estrategia de mercadotecnia.

¿Quién forma parte del mercado Organizacional?
El mercado empresarial está integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros bienes y servicios que venderán, alqui¬larán y entregarán a otros. Los principales sectores industriales que conforman el mercado son: el agrícola, forestal y de pesca; minero; de transformación; construcción; transporte; comunicación; servicios públicos; banca, servicios financieros y seguros; distribución y servicios en general.

Los compradores empresariales adquieren más artículos y gastan más dinero en ello que los consumidores. Para producir un simple par de zapatos, los comerciantes de pieles venden los cueros a los curtidores, que a su vez los venden a los fabricantes de calzado, quienes venden el calzado a los mayoristas, que a su vez los venden a los detallistas que por último los venden a los consumidores. Cada parte de la cadena de producción y distribución debe comprar también muchos otros bienes y servicios, lo que explica por qué ocurren más compras industriales que de los consumidores finales.
 

Los mercados industriales tienen varias características que contrastan bruscamente con las de consumidores.
• MENOS COMPRADORES. Por lo general, el comercializador industrial trata con muchos menos compradores que quien comercializa para los consumidores. El destino de Goodyear Tire Company depende en forma crítica de los pedidos que recibe de los tres grandes fabri¬cantes de automóviles estadounidenses; pero cuando Goodyear vende neumáticos de re-cambio a los consumidores, se enfrenta a un mercado potencial de 171 millones de estadounidenses propietarios de automóviles.


• COMPRADORES MÁS GRANDES. Muchos mercados industriales se caracterizan por su elevada concentración de compradores: unos cuantos realizan la mayor parte de las adquisi¬ciones. En industrias como la automotriz, cigarrera, de motores de aviación y fibras orgáni¬cas, los cuatro fabricantes más importantes representan más del 70% de la producción total.

• RELACIONES ESTRECHAS ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE. Debido a lo reducido de la base de clientes y a la importancia y poder de los más grandes de ellos, en los mercados industriales se observa una estrecha relación entre clientes y proveedores. Con frecuencia se espera que los proveedores ajusten sus ofertas a las necesidades específicas del cliente. Las ventas son para aquellos proveedores que cooperan en forma estrecha con el comprador en lo relativo a especificaciones técnicas y requerimientos de entrega. Se espera que los provee¬dores asistan a los seminarios que realiza un cliente industrial con el fin de familiarizarse con la calidad del comprador y los requerimientos de adquisiciones.

• CONCENTRACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS COMPRADORES. En Estados Unidos más de la mitad de los compradores industriales del país se concentra en siete estados: Nueva York, California, Pennsylvania, Illinois, Ohio, Nueva Jersey y Michigan. Industrias como la petrolera, hulera y metalúrgica, muestran concentraciones geográficas aún mayores. Gran parte de la producción agrícola proviene de unos cuantos estados. Esta concentración geo¬gráfica de los productores les ayuda a reducir los costos de venta. Al mismo tiempo, los comercializadores industriales necesitan vigilar los cambios regionales de ciertas industrias, como cuando los textiles salieron de Nueva Inglaterra con destino a los estados del sur.

• DEMANDA DERIVADA. La demanda de los bienes de consumo determina la de los bie¬nes industriales. Así, se adquieren cueros de animales porque los consumidores compran zapatos, bolsos y otros artículos de piel. Si se redujera la demanda de estos bienes de consu-mo, ocurrirá lo mismo con los bienes industriales que intervienen en su producción. Por tal motivo, el comercializador industrial debe vigilar los patrones de compra del consumidor final.

• DEMANDA INELÁSTICA. La demanda total de muchos bienes y servicios industriales no está muy afectada por las variaciones de precios. Los fabricantes de calzado no compra¬rán muchas más pieles si baja el precio de éstas; ni van a comprar menos unidades si el precio sube, a menos que encuentren sustitutos satisfactorios. En particular, la demanda es inelástica en el corto plazo porque los productores son incapaces de hacer grandes cambios en los métodos de producción. También es inelástica para los bienes industriales que representan un pequeño porcentaje del costo total del producto. Por ejemplo, un aumento en el precio de los ojillos metálicos para calzado afectará muy poco la demanda total de los mismos. Al mismo tiempo, los productores pueden cambiar la fuente de abastecimientos de ojillos en respuesta a las variaciones de precio.

• DEMANDA FLUCTUANTE. La demanda de bienes y servicios industriales tiende a ser un mercado más volátil que la de bienes y servicios de consumo. Esto es especialmente válido en la de¬manda de nuevas plantas y equipo. Un determinado porcentaje de aumento en la demanda de consumo puede conducir a una elevación mucho mayor en la demanda de planta y equipo necesarios para la producción adicional. Los economistas llaman a esto el principio de la aceleración. A veces, un alza de sólo el 10% en la demanda de consumo puede significar hasta un 200% de aumento en la demanda industrial del siguiente periodo, y una caída del 10% en la demanda de consumo puede ser la causa de un derrumbe total en la demanda de bienes de inversión. Esta volatilidad de las ventas lleva a muchos comercializadores industriales a diversificar sus productos y mercados para lograr un mayor equilibrio en las ventas a lo largo del ciclo de negocios.

• COMPRAS PROFESIONALES. Los bienes industriales son adquiridos por agentes de com¬pras que cuentan con capacitación profesional, que pasan su vida aprendiendo a comprar mejor. Muchos están afiliados a la National Association of Purchasing Managers (NAPM), que busca mejorar la eficacia y el nivel de los compradores profesionales. El enfoque profe¬sional y mayor habilidad para evaluar información técnica llevan a más compras y más eficaces desde el punto de vista del costo. Esto significa que los comercializadores industriales deben proporcionar y dominar un mayor número de datos técnicos del propio producto y de los competidores.

• DIVERSAS INFLUENCIAS DE COMPRA. En general, influyen más personas en las deci¬siones de compra empresariales que en las de consumo. Son comunes los comités de compra, integrados por técnicos expertos y altos ejecutivos, en la adquisición de bienes importantes. En consecuencia, los comercializadores industriales deben enviar a representantes de ventas calificados y con frecuencia utilizar equipos de ventas para negociar con compradores bien capacitados. Aun cuando los anuncios, la promoción de ventas y la publicidad juegan un papel importante en la mezcla de promoción industrial, el personal de ventas es la principal herramienta de ventas.

CARACTERÍSTICAS DIVERSAS.
Las siguientes son algunas características adicionales de las compras industriales.
• Compra directa: Con frecuencia, los compradores industriales compran directamente a los produc¬tores y no a través de intermediarios, en los productos de mayor dificultad técnica y/o precio más elevado, como equipo central de cómputo o aeronaves.
• Reciprocidad: Es frecuente que los compradores industriales seleccionen a proveedores que tam¬bién son clientes. Un ejemplo sería el de un fabricante de papel que adquiere productos químicos de una empresa que le compra cantidades importantes de papel.

• Arrendamiento financiero: Muchos compradores industriales rentan el equipo en lugar de adquirir¬lo. Este es el caso de las computadoras, maquinaria para producir calzado, equipo pesado de construcción, transporte para entrega, herramientas mecanizadas, equipo de empaque y automó¬viles de la empresa. El arrendamiento tiene numerosas ventajas: conserva el capital, obtiene los productos más recientes del vendedor, recibe mejor servicio y consigue algunas ventajas fiscales. Con frecuencia, el arrendador termina con mayores ingresos netos y con la oportunidad de ven¬der a clientes que probablemente no hubieran podido hacer la compra de inmediato.

¿Qué decisiones de compra toman los responsables de hacer compras en el mercado empresarial?
El comprador industrial debe tomar muchas decisiones al hacer una compra. El número de éstas depende de la situación específica de compra.

PRINCIPALES TIPOS DE SITUACIONES DE COMPRA. Se distinguen tres tipos de situaciones de compra, que se denominan clases de compra. Son recompra directa, recompra modificada y operación nueva.

Recompra directa. La recompra directa describe una situación en la que el departamento de compras reordena en forma rutinaria (por ejemplo, artículos de oficina, productos quími¬cos a granel). El comprador elige los proveedores de acuerdo con la “lista aprobada”, dando importancia a la satisfacción de la compra anterior con los diversos proveedores. Los provee¬dores “dentro de la lista” se esfuerzan por mantener la calidad del producto y del servicio. Suelen proponer sistemas automáticos de pedido, de modo que el agente de compras ahorre tiempo al hacer los nuevos pedidos. Los proveedores “fuera” de la lista tratan de ofrecer algo nuevo o de aprovechar la insatisfacción para que el comprador industrial considere la adqui¬sición de alguno de sus productos. Estos proveedores tratan de colocar un pedido pequeño y con el tiempo aumentar su “participación de compra”.

Recompra modificada. En la recompra modificada, el comprador desea modificar las espe¬cificaciones, el precio, requerimientos de entrega u otras condiciones del producto. Por lo general, involucra una decisión adicional de ambos participantes, el comprador y el vende¬dor. Los proveedores de la lista se inquietan y deben hacer su mejor esfuerzo para proteger la cuenta. Los proveedores que no están en la lista ven la oportunidad de proponer una “mejor oferta” para lograr algún negocio.

Operación nueva. La operación nueva describe a un comprador que adquiere por primera vez un producto o servicio (por ejemplo, la construcción de un nuevo edificio de oficinas, un nuevo sistema de armamento). Mientras mayor sea el costo y/o riesgo, más personas partici¬pan en la decisión, es mayor la cantidad de información que se recolecta y el tiempo que se requiere para tomar la decisión. Una nueva operación representa la máxima oportunidad y reto para el comercializador, que trata de alcanzar a tantas personas estratégicas en la com¬pra como sea posible y proporcionarles información y ayuda útiles. Debido a la dificultad de la labor de venta que supone una nueva operación, muchas empresas utilizan una fuerza especial de ventas, llamada fuerza misionera, integrada por los mejores representantes.

La compra nueva pasa por varias etapas, cada cual con requerimientos y retos para el comercializador. Ozanne y Churchill las identificaron como conocimiento, interes, evaluación, prueba y adopción. Descubrieron que la eficacia de las fuentes de información varía en cada etapa. Los medios masivos fueron los más importantes durante la primera etapa, el conoci¬miento; en tanto que el personal de ventas tiene la mayor repercusión en la etapa de interés y las fuentes tecnológicas fueron las más importantes durante la etapa de evaluación. Esto permite al comercializador emplear de manera eficiente las diversas herramientas en cada etapa de operación del proceso de nueva compra.

PRINCIPALES DECISIONES SECUNDARIAS DE LA COMPRA. El comprador toma me¬nos decisiones en la recompra directa y más en una nueva operación, pues en ella el compra¬dor debe determinar las especificaciones del producto, límites del precio, condiciones y tiempo de entrega, condiciones de servicio y de pago, la cantidad de las ordenes, los proveedores aceptables y el proveedor seleccionado. Los diferentes participantes en la decisión influyen en cada decisión, y el orden en que se toman varía.

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE COMPRA Y VENTA. Muchos compradores pre¬fieren resolver por completo el problema a tomar muchas decisiones por separado. Esto se denomina compra de sistemas y se origina en las prácticas gubernamentales de adquisición de sistemas importantes de armamento y comunicación. El gobierno abre licitaciones para que los mejores contratistas presenten sus ofertas para el ensamble del paquete o sistema. El contratista ganador es responsable de cotizar y ensamblar los subcomponentes. Por tanto, presenta una solución llave en mano, llamada así porque el comprador sólo tiene que operar una llave para obtener todo lo que se desea.

Los vendedores reconocen con mayor frecuencia que a los compradores les gusta esta forma de adquisición y adoptan la práctica de venta de sistemas como herramienta de merca¬dotecnia. La venta de sistemas toma diferentes formas. El proveedor puede vender un con¬junto de productos relacionados; por ejemplo, un proveedor de pegamentos vende no sólo éstos, sino también aplicadores y secadores. El proveedor podrá vender un sistema de pro¬ducción, control de inventarios, distribución y otros servicios para satisfacer la necesidad de una operación fluida que tiene un comprador. Otra variante es la contratación de sistemas, en donde una sola fuente de abastecimiento proporciona todos los requerimientos de manteni¬miento, reparación y operación al comprador. Así, el cliente se beneficia con una reducción de costos, ya que el mantenimiento del inventario es responsabilidad del vendedor. También existen ahorros en el tiempo que se emplea en la selección de proveedores y la protección del precio durante el término del contrato. El comercializador se beneficia al abatir los costos de operación debido a la demanda fija y a la reducción del trabajo de oficina.

La venta de sistemas es una estrategia fundamental de la mercadotecnia industrial, en las ofertas para construir proyectos industriales a gran escala, como presas, plantas siderúr¬gicas, sistemas de riego y sanitarios, tendido de tuberías, servicios públicos y nuevas ciudades. Empresas como Bechtel y Fluor deben competir en precio, calidad, confiabilidad y otros atributos para obtener concesiones, que con frecuencia se otorgan a la firma que satisface mejor las necesidades reales del cliente.

Considere lo siguiente:
El gobierno de Indonesia solicitó cotizaciones para construir una fábrica de cemento cerca de Yakarta. Una empresa estadounidense presentó una propuesta que incluía la elección del sitio, el diseño de la planta, contratación del personal de construcción, ensamble de materiales y equipo y entrega de la planta terminada al gobierno de Indonesia. Pero una firma japonesa incluyó todos estos servicios en la descripción de la propuesta, más la contratación y capacita¬ción de trabajadores para operar la planta, exportación del cemento a través de sus empresas de comercialización y la utilización del cemento en la construcción de algunos nuevos caminos y edificios de oficinas que se necesitaban en Yakarta. Si bien la propuesta japonesa requería mayor inversión, fue más atractiva y ganó el contrato. Es claro que los japoneses visualizaron el problema no sólo como la construcción de una fábrica de cemento (punto de vista estrecho de los sistemas de ventas), sino de manera que contribuyera al desarrollo de la economía del país. Se vieron a sí mismos no como una firma proyectista, sino como una agencia de desarro¬llo económico. Captaron la panorámica más amplia de las necesidades del cliente. Ésta es una verdadera venta de sistemas.

¿Quiénes participan en el proceso de compra dentro del ámbito empresarial?
¿Quiénes realizan las compras de bienes y servicios requeridos por el mercado industrial, cuyo valor asciende a miles de millones de dólares?. Los agentes de compras influyen más en las situaciones de recompra directa y modificada, en tanto que otros miembros de la organi¬zación lo hacen en las nuevas adquisiciones. Por lo general, el personal de ingeniería ejerce gran influencia en la decisión para seleccionar el producto, mientras que los agentes de compras dominan la decisión para elegir al proveedor.9 Por tanto, en las situaciones de nueva compra el comercializador industrial debe primero enviar la información de su producto al personal de ingeniería. En las situaciones de recompra y en el momento de seleccionar el proveedor para compras nuevas, las comunicaciones deben dirigirse sobre todo a los agentes de compras.

Webster y Wind llaman centro de compras a la unidad que toma las decisiones de una organización de compras, que se define como “todas las personas que participan en el proce¬so de decisión de compras y que comparten algunas metas y riesgos comunes surgidos de la decisión”. El centro de compras incluye a todos los miembros de la organización que desem¬peñan alguno de. los seis papeles en el proceso de una decisión de compras.

 Usuarios: Son los que utilizarán el producto o servicio. En muchos casos, son quienes inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del producto.
 Quiénes influyen: Son las personas que influyen en la decisión de compra. Con frecuencia ayudan a definir las especificaciones y proporcionan información para evaluar las alternativas. La in¬fluencia del personal técnico reviste particular importancia.
 Quiénes deciden: Son las personas que tienen poder de decisión sobre los requerimientos del pro¬ducto y/o los proveedores.
 Quiénes aprueban: Son quienes deben autorizar las acciones propuestas por los que deciden o los compradores.
 Compradores: Son personas con autoridad formal para seleccionar al proveedor y establecer las con¬diciones de compra. Pueden ayudar a describir las características del producto, pero su principal papel es el de seleccionar a los proveedores y negociar con ellos. En compras más complicadas, entre los compradores se podría incluir a funcionarios de alto nivel que participan en negociaciones.
 Guardianes: Estas personas tienen autoridad para impedir que los proveedores o la información llegue a los miembros del centro de compras. Por ejemplo, los agentes de compras, las recepcio¬nistas y la operadora del conmutador pueden evitar que los proveedores hablen con los usuarios o con quienes deciden.